商業計劃書到底如何寫?

按照我個人的理解，創業者通過商業計劃書向投資人路演時，無非是想要傳遞如下這個三段式邏輯：市場很大，我們很牛，我們能幫你賺很多錢。因此，商業計劃書的內容應盡量圍繞這個邏輯來展開具體內容，以達到吸引投資人注意的目的。

具體來說，商業計劃書要寫哪些內容?毫無疑問，主要的關鍵成功因素都應該充分考慮。除了那些完全不應該披露的核心商業機密外，其他關乎總體邏輯層面的東西都應該充分披露。不太建議創業者以保護商業機密為由故弄玄虛，商業計劃書不知所云。

對于面向投資人的商業計劃書，建議用 PPT 格式。通常來說，天使階段的項目商業計劃書可以相對簡單一點，重點可以放在需求、產品和團隊三方面，而對于 A 輪及以后的項目，建議可以參照以下結構進行展開：

1、項目概況( 1P)

簡短地匯總介紹以下幾個方面：戰略定位、市場概況、服務及產品、營銷推廣、競爭優勢、核心團隊、運營現狀及發展規劃、融資金額及用途。

2、戰略定位( 1P)

用簡單的語言描述公司的戰略定位(我們做什么，不做什么)和愿景(我們未來會是什么);這部分內容很多創業者很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項目未來的走向是什么?毫無疑問，戰略是隨著外部環境動態調整的，但是大的主線創始人肯定要想清楚。用聯想之星執行董事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速迭代，可以用于產品改善，但不適用于模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調整，但項目未來可供選擇的戰略定位最好能夠大致想清楚。

薯片理論

關于項目定位的選擇，我發現了一個有意思的現象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背后所表達的產業演進規律對于我們選擇創業的切入點可能會有幫助。

個人觀察發現，在某一個產業(領域)發展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創業機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大市場、小作坊”。而隨著產業發展相對成熟，產業內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經開始初步實現同一個“片層”內的范圍經濟效應(橫向擴張)，同時，出于效率進化的需要，產業鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不由自己同時完成的產業鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個“片層”內的專業供應商。此時的市場格局是同一個“片層”內已經出現規模較大企業，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產業內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現的達達配送、同城貨運等項目均是這種產業規律的體現。而到產業后期，范圍經濟效應會引導這種產業鏈上下游的聯動和協同，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是范例。

引導這種產業演進的本質規律其實是背后那只無形的手——社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如無法準確理解這句話，建議參閱科斯寫的《企業的性質》一文)。顯然，當市場存在公有云服務的選擇時，把企業內部的服務職能甩給市場的專業機構來做可能更有效率。就效率而言，通常存在這樣的規律，資產專用性(資產或服務被某個部門或機構專用)不如“私有云”(資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用)來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(資產或服務被更大范圍內的更多企業使用)更有效率。

產業演進的終極狀態通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內整合以實現最大程度規模經濟效應，為產業下游提供最富效率的“公有云”服務，而整個產業就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業可以實現縱向一體化，而他們一般通過并購來實現，這也是留給創業者的機會。

在今天的互聯網 + 領域，創業或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產業發展還處于還處在非常分散或者“私有云”狀態，就存在著利用互聯網來進行整合形成一個完整高效的“薯片”的機會。

順便說一句，很多項目糾結到底是自營模式還是平臺模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現規模化以后，或者說哪一種模式更容易突破“規模 - 質量 - 成本”的鐵三角。

關于“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創業要“深溝高壘”》進行分析。

3、市場分析( 1-3P)

對項目所處的行業細分市場情況進行分析：市場容量(及增長速度)、行業發展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部分內容的分析非常重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發，分析目標市場及目標客戶的核心需求。這部分內容的分析構成了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。創業者在分析這部分內容時，最好能夠以第三方權威數據引用和實際調研數據為準，以圖文并茂的方式進行展示。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬于“ Must have (雪中送炭)”的需求還是“ Nice to have (錦上添花)”的需求，經常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過于低頻且客單價不夠高，那么這樣的創業項目從一開始就需要特別注意后續的發展延伸路徑。因此，在分析需求時，建議參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。

周鴻祎提到要有“用戶思維，而不是客戶思維”，其實就是這個意思。如何將用戶對“工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“一夜情”的“客戶”變成有“長情”的“用戶”，從而實現流量變現才是關鍵。否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不知道豬在哪里，很多工具屬性過強的智能硬件和 APP 工具一般都有這個問題，如智能家居產品、手電筒 APP ，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產品八字訣的前三點是客戶思維，最后一點是用戶思維。

從剛需和痛點出發的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發的創業都是耍流氓。好的產品不僅應該解決用戶的“痛點”，更應該達成用戶的“爽點”。

這部分論述要達到的目的是要說明“跑道足夠長”、“干柴有很多”。

4、服務及產品( 1-2P)

這部分內容要說明：我們提供的產品及服務(形態)是什么?針對的目標客戶有哪些主要的特征?產品或服務解決的用戶的核心需求是什么?產品或服務具有哪些核心價值?

根據我個人的總結，嚴格意義上的“產品”和“服務”是不同的，雖然實際中產品和服務很難嚴格區分開，并且在實際形態中二者往往是混合在一起的，但在戰略思考層面進行區分非常有必要，因為不同的產品或服務形態決定了在實際價值交付環節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規模。

嚴格意義上的“產品”具有如下幾個特點： 1 )生產、交付和使用三個環節異步(可分離); 2 )可異地交付; 3 )可大規模復制;嚴格意義上的“服務”則具有以下幾個特點： 1 )生產、交付和使用三個環節同步(不可分離); 2 )屬地化交付; 3 )高度依賴人，復制性差。

按照以上定義，從交付環節的意義上(注意是交付環節)可以把產品和服務形態概括為以下五種形態(如下圖)。在現實中，大部分 2B 的項目都處于下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也更加難以標準化和規模化。由于服務的交付過程比較依賴人，因此這類項目通常很難擺脫“規模 - 質量 - 成本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規模，而整個行業也容易呈現出“大市場、小作坊”的格局。

現實中，大部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產品”和“服務”，可以幫助我們從根本上理解項目發展后期的收入成本曲線走向(決定了項目在擴張過程中的邊際成本不同)，從而了解項目的可規模化的程度。值得說明的是，這種分析方法可以作為一個戰略思考工具，在具體寫 PPT 時其實并不需要如此“理論化”地進行區分。

重點在于，我們提供的產品是否具有核心價值?能否解決用戶的核心痛點?能否滿足用戶的爽點?不是所有的創新都有價值，或者準確地說，不是所有的創新都有市場價值。如果你提供的產品不能為用戶提供足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價值密度(價值在時間軸上的沉淀)，從而對現有的產品或解決方案形成一定程度的替代性拐點(推薦參閱《劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎?》)，那么即便面對一堆“干柴”，你的產品可能也不是那把“烈火”。

這部分論述要達到的目的是要說明“產品足夠尖叫”、“烈火很烈”。